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在長庚體系與仁愛體系合作後,長庚建置資訊化及自動化系統,強化軟硬體,同時提供相關重要的醫療設備,並導入醫療專科人才,且持續評估各類醫療所需的資源及建築物安全強化等作業,以提供更完善的醫療服務及安全的就醫環境,讓仁愛醫院得以穩健發展,且有更亮眼的表現。
接下總院長,藍國忠醫師深入了解各科的情形。在專科能力提升方面,結合仁愛醫院與長庚的優點,讓雙方的優點發揮加乘的效應。
仁愛醫院在脊椎矯正與人工關節等骨科手術具有讓人眼睛為之一亮的水準,介入性疼痛治療與微創代謝減重手術亦是醫療亮點。很多專科都具有相當高的能力,但同時也有值得再深入培植細部能力的空間。
癌症照護方面,院方積極評估於現有條件下,建構可立即看出成效,並可帶動日後其它癌別照護的癌症治療模式。經過盤點與評估後,決定率先推出肝癌照護模式。
長庚在肝癌方面的照護成績相當卓越,仁愛醫院胃腸肝腸科亦具有充足的人力與診斷能力,院方推出原有仁愛醫院團隊加上高雄長庚副院長盧勝男醫師組建的肝癌特色小組,結合雙方能量,提升仁愛醫院消融等肝癌的治療能力。
肝癌涉及非單一處置,還包括病理、影像、一般外科等人力。藉由肝癌的照護主軸,讓成員逐步到位,仁愛醫院肝癌團隊預計今(2022)年5月即可交出亮麗的成績。
婦癌亦同,院方逐步建置婦癌的手術與照護能力,過程中只要發現缺乏哪些醫療人力即逐步補齊,讓照護更加完整。以重症照護為出發點,逐步補齊人力,達到建置完整照護的目標,是仁愛醫院強化醫療能力的策略。
藍國忠醫師表示,仁愛醫院原本即有一百多名主治醫師,在病人服務上具相當的水準,兩院的合作,在精神上已經是一家,沒有必要分彼此,但也絕非由長庚的醫師取代原有仁愛醫院的醫師,然而在專科人力的規劃必須有計畫的推進。
重症照護首重人力,ICU的照護需要專責醫師,以往仁愛醫院的ICU照護人力略顯不足,未有人力可提供完善照護,自然影響整體的重症照護能力。
仁愛醫院的急診人力充足,原本長庚預備的支援人力因皆具重症照護能力,即可投入加護病房的照護之列,逐步補強人力,讓急症與重症照護人力到位。他再次強調,人力的佈建並非取代而是補強。對於原本仁愛醫院的醫師而言,長庚增補的人力正可分擔大家的負荷。
近半年,雙方合作順利完成資訊系統與制度的引進,但文化的融合與形塑更形複雜。藍國忠醫師表示,雙方的文化有相似之處亦有不同之處。長庚體系龐大,不可否認有些事項會較為繁瑣,也可能讓人有失去溫度的錯覺,而仁愛醫院是在地長久經營的醫院,頗具溫度,兩者確實有所差異。
他強調,雙方合作並非要在仁愛醫院建立純然的長庚文化,而是融合雙方的優點,兼具溫度與制度。例如醫品病安固然無法妥協,但或許在執行面可以加入一些溫度。
藍國忠醫師具有擅長溝通與協調的人格特質,接下總院長一職,扮演長庚與仁愛醫院中間的橋樑,正可發揮其特長。
他直言,自己是長庚系統養成,對於長庚的文化與行事邏輯再清楚不過。即使長庚與仁愛醫院合作,但院方領導階層只有他是長庚人,其它管理階層以往並未與長庚有任何淵源,「我的團隊就是舊有的仁愛醫院行政團隊」,他帶領團隊共同解決問題,推動醫院前進。
他以領導階層的背景來證實雙方合作並沒有所謂長庚團隊接手的做法,而是建構一支雙方合作的團隊,即使過程中難免有不盡理想之處,但經由大家共同努力,不斷調整,他有信心這支融合雙方特點的團隊,絕對可提供病人與員工最好的照顧。
長庚加入後,仁愛醫院急診人數有增加趨勢,但他不願斷言此與長庚加入的關聯性。他表示,長庚是個品牌,這點絕對無庸置疑,但要見到長庚的品牌效應可能得要一年以上。長庚對品牌效應有信心,但不會特別追逐。
仁愛醫院這一年的重大任務即是硬體改建,包括病房、開刀房與加護病房等規劃,另外還包括設備的汰換等,務求提供醫療團隊更好的武器。
他表示,仁愛醫院的發展策略是繼續擔負中區急重症醫療,聚焦癌症診療與防治,深耕社區醫療與推動,做為中部民眾的醫療後盾。當仁愛醫院以煥然一新的面貌出現時,病人一定可以感受的到。
除了硬體之外,他更聚焦於專科發展,並訂出短中長期計畫。短期必須鎖定於每個專科細部的能力檢討與建置,中期則是建置完善的專科,進行跨科串連與監督,強化委員會的功能並加以落實。至於長期則是成為中部的標竿醫院。
他直言,身為總院長,他會以仁愛醫院的眼光來看事情。即使過去已有不錯的成績,但還是得承認自己的不足之處,唯有不完美才有改進與提升的空間。